Meterse en las entrañas de los All Blacks y descifrar porqué son lo que son. De eso y mucho más trata Legado, el librazo de James Kerr que ya se encuentra a la venta en la Argentina a través de la editorial Club House, de la factoría de Zona de Tackle.

Kerr aborda en 208 páginas una visión de los campeones del mundo de rugby desde el liderazgo, con perfecta adaptación a la vida cotidiana. El estilo, directo y ameno, es atrapante y, en mi caso, ya me leí más de la mitad en un par de días. Es un libro que debería leer todo el rugby vinculado con el alto nivel de competencia. Imprescindible para jugadores, entrenadores, dirigentes y todo aquel que trabaje en el rugby.

Un adelanto para todos los lectores de Norte Rugby:

En algún lugar sobre el océano Índico, en un largo y desconsolado viaje entre Sudáfrica y Nueva Zelanda, el nuevo coach asistente de los All Blacks, Wayne Smith, se volvió hacia Darren Shand, el manager, y le dijo: “Tenemos un equipo disfuncional. Si no se arregla, no regresaré”.

Los All Blacks acababan de perder 40-26 contra Sudáfrica y terminaron últimos en el torneo Tri Nations de ese año. Para un equipo sintonizado con el triunfo y con el mayor índice de victorias del deporte mundial, fue un desastre. Pero, como relata Graham Henry en Final Word, peor fue la noche que siguió en el hotel del equipo. Una “sesión de corte”, una parodia de juicio alimentada por el consumo forzoso de alcohol, había dejado varios rostros muy famosos borrachos como cubas. Tanto que algunos temían por su vida. Más tarde se supo que algunos jugadores de los Springboks que se alojaban en el mismo hotel y regresaban de una cena para celebrar la obtención del campeonato, debieron retirar a varios All Blacks de los pasillos, arbustos y canaletas para ponerlos en postura lateral de seguridad.

Algo tenía que cambiar.

Hacía muy poco que se le había confiado a Graham Henry el puesto de trabajo más importante del deporte de Nueva Zelanda: head coach de los All Blacks. Luego de la debacle, Smith le deslizó una nota donde insistía en que “debemos arreglar esto”. Fue el comienzo de un proceso largo, minucioso y a menudo doloroso que con el tiempo condujo a la gloria de la Copa del Mundo de rugby. Lo que estos hombres lograron (Henry, Smith, Hansen, Enoka, Shand y los jugadores) constituye un caso digno de estudio sobre cambio transformacional de una cultura, cuyas lecciones son aplicables mucho más allá de un campo de rugby.

Will Hogg sostiene que un cambio organizacional efectivo requiere cuatro etapas clave. La ausencia de cualquiera de estos factores, dice el consultor de management, inhibirá el cambio cultural y a menudo lo volverá imposible:

Cuatro etapas para el cambio organizacional:

˚ Un caso que cambiar
˚ Una imagen persuasiva del futuro
˚ Una capacidad de cambio sostenida
˚ Un plan de ejecución creíble

El caso que cambiar para los All Blacks estaba claro. El rendimiento estaba por debajo del nivel deseado, tanto dentro como fuera del campo de juego. “Yo no estaba en la habitación”, cuenta el ex capitán Anton Oliver, “‘pero empezó con Tana [Umaga, capitán en ese momento] diciendo, ‘De verdad no quiero jugar, tengo miedo de jugar, no lo disfruto’. Cada uno había estado encerrado en su propia isla sintiendo lo mismo”. En términos de Enoka, habían perdido, “el ser de equipo”. Había un fuerte caso para cambiar.

Luego, el equipo necesitaba una imagen persuasiva del futuro. Pero primero se necesitaba una estrategia clara para el cambio. Graham Henry se encargó de articularla como la creación de “un entorno… que estimule a los jugadores y los motive a participar en él”. Henry percibió que el mundo estaba cambiando y que los All Blacks, como cualquier otra empresa —“y es una empresa”— competían en el mercado por los mejores recursos humanos. Razonó que una concentración activa en el desarrollo personal y en el liderazgo crearía capacidad, aptitud y lealtad.

El equipo también necesitaba la correcta capacidad de cambio sostenida. Esto significaba eliminar a los jugadores que dificultaban la posibilidad de cambio y, más importante aun, desarrollar la aptitud de los que quedaran y los que se unieran. Esto se centraba en un modelo de management dual en el que se delegaba responsabilidad en los jugadores para que, en palabras de Henry, “arriesguen más su pellejo en el partido”.

También involucraba la creación de un entorno de aprendizaje que funcionara como una escala de desarrollo personal y profesional, y aquí es donde se destacó Henry el educador. La creación de un grupo de liderazgo y de unidades operativas individuales donde los jugadores asumieran cada vez mayor responsabilidad por los protocolos, principios y cultura del equipo, le dio estructura a esta estrategia. El capitán Richie McCaw cree que fue la innovación más importante de la gestión de Henry. Los líderes crean líderes.

Finalmente, el equipo necesitaba un plan de ejecución creíble. En esto el liderazgo, con su singular estructura compartida, rozó la excelencia. Orientados por Henry, los hombres fueron capaces de elaborar e implementar un plan autorreflexivo y autoajustable que desarrolló las capacidades técnicas, tácticas, físicas, logísticas y psicológicas del colectivo.

El plan atravesó años, temporadas, series, semanas, días y hasta los segundos que marcaba el cronómetro del partido hasta el silbato final. Fue un plan ejecutado en público en el campo de juego, pero calibrado tras las bambalinas, y que condujo al período más exitoso del rugby de los All Blacks en la historia. Y a una copa de oro.

RESPONSABILIDAD

En 2011, Stephen Donald se convirtió en un héroe inesperado. Un año antes, y tras una desafortunada actuación frente a Australia, Donald había jugado el que muchos creyeron sería su último partido como All Black. Mientras en el escenario internacional se desarrollaba la Copa del Mundo de rugby, Donald se había ido a pescar cerca de las nacientes del río Waikato.

Pero entonces una serie de infortunios cayó sobre los All Blacks.

Dan Carter, el apertura a quien se consideraba esencial para una victoria de los All Blacks, durante una práctica final sintió una patada y luego el dolor. Se había desgarrado un tendón y se quedaba fuera de la Copa del Mundo. Toda una nación lloró.

Jugó entonces su reemplazante, Colin Slade. En el partido de cuartos de final contra Argentina, se agravó una lesión en su ingle y debió salir. Toda una nación lloró.

A todo esto, con solo un apertura en el equipo, Graham Henry rastreó el teléfono celular de Donald y, cuando éste más tarde le devolvió la llamada, le preguntó qué estaba haciendo. Pescando. “Tuvimos un buen día, habíamos sacado como once kilos, pero después se puso mejor”, declaró Donald ante una sala de prensa abarrotada. Henry le dijo que si traía su pesca al Heritage Hotel de Auckland, entraba al equipo de los All Blacks.

En el minuto cuarenta y tres de la final contra Francia, el tercer apertura, Aaron Cruden, cayó al suelo con una hiperextensión en la rodilla. El jugador de ayer, Stephen Donald, entró al campo de juego, con una camiseta negra prestada, uno o dos números más chica. Toda una nación contuvo la respiración.

En la más pareja y desgastante de las finales, los franceses concedieron un penal. Sin necesidad de que nadie le pregunte y con el destino pendiendo de un hilo, Donald dio un paso al frente, asintió con la cabeza, miró a los palos y acertó el disparo.

Terminaron siendo los puntos del triunfo.

El cuarto apertura de Nueva Zelanda, que no había jugado un partido de rugby en seis semanas, estuvo a la altura cuando hizo falta y se convirtió en líder ese día.

EXPECTATIVAS

Estamos en 1993, los All Blacks juegan contra los British Lions en Wellington. A pesar de que ganaron por escaso margen el partido anterior, los All Blacks entran al campo como claros favoritos. Y salen humillados.

El resultado: 20-7 a favor de los Lions.

De golpe, mientras se aproxima el tercer y último partido, los All Blacks se encuentran frente a un abismo, la posibilidad de dos derrotas sucesivas por primera vez desde 1949. La prensa se ensaña con el equipo.

En el vestuario después del partido, Fitzpatrick les dijo a sus jugadores “Tomen nota mental de cómo se sienten ahora, y asegúrense de que nunca van a sentirse así de nuevo”.

Fitzpatrick fue el más perjudicado, cometió más penales que el resto del equipo combinado. Varios ex All Blacks pidieron la renuncia de Fitzpatrick. Pero en vez de renunciar, convirtió la amargura en motivación.

El siguiente partido, en Christchurch, los All Blacks ganaron 27-3.

Perder habría sido demasiado doloroso.

“Es el temor de no hacer las cosas bien”, explica Fitzpatrick, “¿y eso qué logra? Hace que te prepares bien. Y ya sea en los deportes, ya sea en los negocios, los equipos que se preparan bien son los que normalmente ganan”.

“A las personas les asusta hablar del temor al fracaso”, comenta, “porque creen que inhibe su desempeño. Pero si somos honestos con nosotros mismos, si lo usamos como un factor de motivación, para prepararnos bien y no la noche anterior, porque sabemos que los equipos que fracasan son los que se quedan despiertos hasta las tres de la mañana preparándose…”.

“Tener aversión a no ser bueno es sano”, sostiene Andrew Mehrtens. “Hacía lo que fuera para ganar, excepto trampa, por supuesto. Odiaba perder. Realmente lo aborrecía”.

“La clave”, explicaba Fitzpatrick, “está en comprender que hay un mundo de diferencias entre el temor al fracaso y aprovechar ese temor para generar efectos positivos”. Asumir las expectativas.

“La historia del rugby de los All Blacks ha sido tan exitosa, que la expectativa en Nueva Zelanda es que ganen todos los partidos”, dice Graham Henry, “y yo creo que eso es bueno para el equipo. Si no tuviésemos esa expectativa, estoy seguro de que no alcanzaríamos los niveles que alcanzamos”.

Es un fuego cruzado triangular: las expectativas de un país, las expectativas de entrenadores y compañeros de equipo, y un nivel alto de expectativas propias de cada jugador, todas conjugadas en una fuerte aversión a la derrota que los mueve a un mayor sacrificio —y éxito— en el campo de juego.

“Tenemos un refrán”, cuenta Fitzpatrick, “no seas un buen All Black, sé un gran All Black. No te conformes con alcanzar tus objetivos. Ve por más”.

“No nos gusta ser segundos de nosotros mismos”, decía Jonah Lomu.

PRESIÓN

“El cerebro comprende esencialmente tres partes: instinto, pensamiento y emoción”, declaró Enoka a The New Zealand Herald. “Bajo presión, invariablemente es el pensamiento el que se bloquea, y eso significa que uno depende de la emoción y el instinto y ya no puede captar los mensajes y la información necesaria para tomar buenas decisiones”. Agrega, “si te desconectas, puedes quedar fijado a los resultados en vez de concentrate en la tarea, con lo que comprometes la capacidad de tomar buenas decisiones”.

Richie McCaw describe el trabajo que hizo Ceri Evans con los jugadores para ayudarlos reconectarse. Igual que la meditación, comienza con la respiración: “Respira lenta y deliberadamente… lleva tu atención a algo externo –, el suelo bajo tus pies o la pelota en la mano, incluso los dedos de los pies o las tribunas… Realiza respiraciones profundas y usa palabras clave para salirte de tu propia cabeza, tráete ‘de regreso al presente’, recupera tu conciencia situacional”.

Estas acciones son anclas que cumplen una función particular. Están pensadas para traer a los jugadores al presente, a la claridad, a la zona azul. Es fácil ver cómo esta técnica puede aplicarse a un entorno de negocios bajo presión. Básicamente, funciona como sigue.

Nos colocamos en un estado calmo, positivo, claro, abierto. Luego anclamos ese estado mediante una acción física específica y repetible (algo fuera de la común: apretar los dedos de los pies, dar un pisotón, mirar a la distancia, arrojarnos agua sobre la cara). Repetimos, repetimos y repetimos, hasta que la asociación se vuelva automática.

Entonces, cuando reconocemos los síntomas de presión —cuando la concentración se bloquea, la visión se estrecha, el ritmo cardíaco se acelera, aumenta la ansiedad, arrecia nuestra inseguridad— podemos usar el ancla para recomenzar. Como un médico que usa electrodos en una reanimación cardíaca, la sacudida de reconocimiento reactiva nuestro mejor estado de disponibilidad y nos devuelve al momento presente.

Significa, literalmente re-conocimiento: pensar de nuevo. Sin distracciones, somos libres de evaluar, ajustar y actuar; de realinearnos con la tarea y la mejor manera de llevarla a cabo.

De actuar en vez de reaccionar.

“Los mapas fuerzan la claridad, no puedes poner mentiras en un mapa”. En ámbitos de alto rendimiento, las personas tienen los mismos mapas, el mismo lenguaje común. Este (un esquema, palabras, frases o mantras) produce claridad. “Si tienes una dirección a donde quieres ir, si puedes describirla de manera sucinta y nítida, ya tienes tu punto de partida” concluye. El mapa no es el territorio, pero ayuda cuando uno se siente un poco perdido. Y los mapas existen en muchos niveles: mnemotécnicas visuales, disparadores físicos como los que explica McCaw y palabras o mantras cuyo propósito es devolver a la persona al momento.

“Todavía me acuerdo de ellos”, dice Anton Oliver, recordando los mantras que los All Blacks usaban durante un partido en su época. “Pelota de calidad. Sobre línea de ventaja. Mantener pelota viva. Descarga rápida. Si estas cuatro cosas funcionan, estamos bien… Eso nos daba un patrón de juego para resolver el partido”.

Juegan los mismos dos: Nueva Zelanda vs. Francia. Este partido es igual de parejo y cerrado que el de 2007 en Cardiff, pero esta vez Nueva Zelanda va ganando por un punto.

Lean el lenguaje corporal.

Richie McCaw respira, se toma la muñeca y patea el suelo (se reconecta consigo mismo, regresa al presente).

Mira alrededor. No hay ojos vidriosos. No hay muertos vivientes. Brad Thorne se arroja agua en la cabeza, para enfriar los pensamientos. Kieran Read mira hacia el rincón más distante del estadio, para recuperar perspectiva.

Nueva Zelanda, un estadio de cuatro millones de personas, no tiene tanta calma. El temor lo envuelve en una gran nube negra. Los espectadores no pueden evitar que regresen las malas imágenes. Están en el rojo, pero los All Blacks permanecen en el azul.

El reloj corre lento, muy lento, hasta que al final… suena el silbato. 9-8 a favor de Nueva Zelanda.

“Los aplastamos”, dice Henry. Y en su cabeza, lo hicieron.